让绩效与发展结合
作者：何文堂/群文国际顾问有限公司总经理
“要强化他人的力量，必须先一步投资，主动培养人们的胜任能力与自信心。”(James M. Kouzes)
依据组织制定的绩效制度的类型可分为：
—绩效考核制度(performance measure)较偏重考核的工作，缺乏全方位的考量，只是将考核结果来做为调薪和发放奖金的参考；
—其次是结合一些学习项目的绩效管理制度(performance management)，会兼顾检视成员的技能水准，据以判定成员缺少了哪些技能并且透过培训设法予以补足；
—最后一种则是绩效发展制度(performance development)，将成员的能力发展视为组织的重要绩效项目之一，明确要求其主管及成员在努力达成企业目标的同时，也要将一部份的精力和时间投注在能力的提升上，为未来的发展与执行储备能量。
一般绩效评估机制的运作是藉由目标管理系统的运作，依目标项目展开至关键衡量指标(KPI)，排出优先次序后，于考核的期间直接以衡量指标的达成状况来考核掌事人的成绩。这样的方式可以有效掌握当期的组织绩效，确保组织朝着共同的目标方向而努力，但是这样只注重短期的绩效的方式可能隐藏着未来发展的隐忧，因为当大家完全以衡量指标达成来做基准时，成员必然不会有多余的心力去培养未来的能力，因此很容易面临无法达成绩效而必须离开岗位的问题。
所以，愈来愈多的组织会特别将绩效考核与未来发展做结合，其方式就是将组织所需要的核心职能(core competence)转变为学习的动力，让当事人将此核心职能的提升纳入个人的学习计划中，以响应未来的挑战。并在绩效项目上利用不同权重(weight)将能力的提升也纳入评估中，来引导员工及砥砺员工。当组织重视这项未来能力的培养时，团队成员必然会把部份的精力，转移到这些学习精进的事项上。
除此之外，组织要设计完善的个人绩效发展计划的另一个关键人物就是“领导者”，除了要教导成员仔细思考个人的成长学习项目，也要建立与成员做面对面的个别沟通和指导的机制，让成员的能力培育可以有效的落实。在考核期间安排检讨，由双方就学习的成效做交流与分享，适度的给予教导，对于如期完成的成果也应实时给予奖励。唯有领导者重视并亲自参与，绩效发展制度才能成功执行。
前GE总裁杰克·韦尔奇在《致胜》(WINNING)一书中特别提到“领导在于栽培”，领导者的第一条守则：领导人孜孜矻矻于提升团队的层次，把每一次接触都当作评量、指导部属和培养部属自信的机会。强调必须要指导部属—引导、评断并协助部属，从所有面向来改善绩效。人员培训是每天都要做的工作，而且与日常公事的每个层面密切结合，而不是只有在每年绩效考核时才需要做人员的培训。
领导者在组织中皆需扮演“教练”的角色，必须为企业培育未来的管理人，才能让企业可以持续生存和发展，所以他要为所领导的成员规划安排合适的学习训练课程，它可以是成员的自我进修，例如提供阅读研习的书籍和材料；可以是选派参与企业内部、外部的培训课程；当然最佳的学习是由管理者亲自指导，利用实务来做实际教导。
有些主管经常指责成员不上进，无法跟上经营的变化，但却忘了自己应扮演的角色，只是利用评估来判定成员能力的不足之处，是无法成就对方的。有效的方式就是协助他们将能力的提升纳入考评的项目，有计划的触动自力的学习。只有管理者重视能力的培养才可以激发出整个团队的学习力与执行力，让团队可以保持成长，也让成员有留在组织的另一个理由。
一个完善的绩效发展制度，强调严谨的规划与互动沟通，是双方的运作而不是单向的考评，注重领导者的积极参与而不是只担任最终的考评者而己。
“管理者所能做到的就是设法营造出一个适当的环境，让成员可以能够好好表现。”组织中当成员的个人发展学习计划可以和绩效考核紧密结合，就可以培养他们胜任能力，产生强大的执行力量来提升绩效。思考一下，你花多少时间和精力，在协助成员执行能力的提升上？